西贝年销30亿的秘密：裁判制、红冰箱、企业大学！
3月28日-29日，由中国连锁经营协会主办的鹏城连锁餐饮峰会，堪称餐饮业的“两会”，众多餐饮大佬现身深圳，为餐饮业指明了发展方向。
2016年西贝年销超过30亿，荣获中国餐饮业员工最喜欢公司，董事副总裁李展春分享了西贝在食品安全上的措施：裁判制、红冰箱工作法、成立西贝大学...
中国从来不缺规则，但是缺的是执行规则的决心和行动，决心很重要，但是决心看不到。
只有行动才能看到你的决心！这几年对于西贝来说，要解决的就是做好食品安全的决心，下决心去采取行动。
1
搭建赛场，裁判制
西贝首先做的就是搭建了赛场，赛场里面要有运动员，谁是运动员？门店的员工、管理者就是运动员，那么谁是裁判呢？
西贝现在200家店，每个季度都会选取100名人员，从厨师长到档口组长再到高级师傅，把他们训练成裁判。
而这些来自门店的裁判是专职的，腾出来只做这件事，而不去做炒菜，也不去做培训。
而且这些裁判是不通知式到其他区域进行互查的，比如北京的厨师会安排一个季度到上海，上海到深圳，深圳到广州，以此进行互查。
每个季度都会对每家门店进行PK排名，有实践也有理论考试。公布排名的同时，把最大的问题点罗列出来，解决方案告诉大家，然后再到门店针对性地进行培训。
前10%做得好的门店管理者以及每位员工，西贝再拿出月薪50%作为奖励；前50%的门店奖励25%，最后排名10%的扣工资。
每个季度500到600名的参会人员，最后10%的也就是15到20个门店的店长会上台述职这一季度为什么做得差，到底差在哪里？
这个方法代表我们的决心，但是这个决心是要有费用支出的，我们认为这个费用和支出是投资，让我们的顾客更放心。只有顾客更放心，餐饮企业才能走得更远。
我们觉得不管是每个季度都会选择出来的100个裁判，还是门店的管理者、甚至门店的员工，以及总部的教练，都是在比赛当中去练习的，在实战当中练习和管理门店。
西贝2016年年初搭建了赛场，到现在已经第五个季度了，花在赛场上的费用，2016年大概花了3000万。
西贝200家店，后厨有100个裁判，前厅有100个裁判，共200个裁判，厨师长的工资15万，店长的工资10万，算上工资就是更高的费用。
当你把这个费用作为投资，你就不会觉得高，因为在未来的几年、甚至十几年、甚至上百年，能够为你带来更大的回报。
2
西贝大学，新人培训
2015年8月份成立西贝大学，西贝大学有一个非常重要的责任，就是新人培训。
每一个进店一到两周的新员工，必定到西贝大学为期四天的培训。四天很难培训一个新人，所以这四天我们做的是什么？淘汰、筛选。
西贝会淘汰掉至少15%到20%的新员工，在门店的两周已经淘汰掉一批了，在西贝大学还会再淘汰15%到20%。
我们定下来5个针对新人训练的标准，其实也就是淘汰的标准。如果你不够勤快、不够认真、不够踏实、不够干净、不够喜悦，你就没有办法加入西贝。
2016年西贝轮训了1万名西贝员工，包括西贝的老人甚至每个厨师，都会进入西贝大学一年轮训一次。
西贝对食品安全有一个独特的理念：100-1=0。
就像足球比赛，前锋100次机会，抓住了一次，可能成为英雄。但是守门员你守住了99个必进的球，最后一球没守住，这场比赛就有可能因为你的行为而导致最终的失败。
所以对于食品安全来说，西贝一直认为，要给食品安全打一个分数，满分是0分，最高分就是0分，做到好、做到没有任何事件发生，你只能得0分。
但是只要有隐患、只要有问题、只要有事故发生，那就是负分。所以我们传达一个理念，以防为主，构建食品安全的屏障。
其实是从员工的思想上面、管理层的思想上面，来给员工套一个紧箍咒。
菜品的制作你可以天马行空，但是食品安全必须要有规范，而且必须要执行，这是红线、这是高压线。
所以对于新加入的或者是筛选员工的时候，我们首先要去看人，要让员工理解，有赛场，做不好你就会被淘汰掉。
最后3%的门店店长、服务经理、厨师将会淘汰，降职，离开他的门店，离开他的管理岗位。
有了思维上的紧箍咒，接下来看一下在行动上怎么给员工进行培训？
食品安全和每一个员工都有关系，一万个员工对食品安全认知非常有挑战。尤其对底层的员工来说，学历不高能力有限。
只能是花时间来培训，但是怎么培训？一定要用那些接地气，寓教于学的方法培训。
西贝以网络视频教学的方法给员工进行培训，主要有两类视频：一类是常识警示介绍，一类在上面找问题。
这样日积月累积累很多东西，同时让经验不足、能力不高的员工的学习方法变得相对简单容易。
在套上紧箍咒的时候，还给了你一根比较好使的金箍棒：配PPT给员工进行培训，再进行考核。
3
红冰箱法，发现问题
航空业上有一个叫“海恩法则”：每一起严重的航空事故背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。
我觉得和我们的食品安全非常像，每一个食品安全的重大事故，背后一定也是无数个轻微的事故，以及碰巧没有发生的先兆，还有一些隐患点，一定会有这么多。
如果你不把这些排除掉，在日常当中、在每一餐当中、在每一个细节当中，不把这些排除掉，其实管理食品安全是一句空话。
所以我们觉得事故的发生是量的累积，从量变到质变。而且再好的技术、再完美的规章制度，在实际操作层面也无法取代人自身的素质和责任心。
每一位到西贝用过餐的伙伴，仔细观察会看到在西贝相对比较显眼的地方有一个红冰箱。
这个红冰箱写着是“消灭不良品，道道都好吃”。西贝有一个考核标准，退菜率必须要在1%以内，100道菜只能退1道。
红冰箱还有更重要的一层含义，就是红冰箱的工作法：问题导向。没有问题就是最大的问题，问题即机会。
找到了问题，还会有一个和红冰箱相结合的红冰箱A4报告。
这个A4报告也就是从暴露问题，再明确这个问题，以及设定目标，到最后真因是什么，其实真因出来的时候，你的行动方案就出来了，以及你的后续步骤是什么样的。
因此对于食品安全来说，西贝用红冰箱工作法来暴露出在工作当中食品安全的问题。
我们会找到这个问题背后的原因是什么，原料出了问题，那是为什么，是因为接货的时候员工没有经过培训？还是因为在餐厅检查的时候厨师长没有仔细做检查？
背后一定有原因，但是如果你只是暴露了问题，而没有找到背后的原因，这个行动只是短期的或者是不能解决问题的行动。
所以当你找到了争议以后，你要去改善，而且这个改善其实又是一个循环，又会恢复到暴露问题、寻找真因、再去改善，只有达到这个工作方法才能达到培养人的目的。
在只有40家店的时候，也就是2012年的10月份，西贝和最好的食品安全服务企业签订了昂贵合约。
红冰箱法是贾总带我们到丰田公司考察，每条生产线有一个红色的灯，当生产线上发现有次品或问题就会拉这个灯，生产线就会停下来，为什么要停下来？
因为要找到这个生产线上导致原件产生问题背后的原因，改善以后才会再投入生产，而且在生产线旁边有一个红色的盒子。
我们也是学习了丰田的工作法，演化成西贝的工作法，暴露问题找到解决方法。
西贝200家店，有1万条顾客点评，每一条点评我们是通过人工检索来评定好在哪里、差在哪里，到底是哪道菜的问题。
比如说是羊肉串的问题，顾客投诉是冷了还是口味原因，全都会罗列出来。
每一周我们基本上在大众点评上会搜到2起头发的投诉，非常精确。
西贝有一个对会员推送的平台，只要你是会员，吃完饭马上收到信息进行评价，评价完以后还会返5到10元的餐券。
每一周在这个平台上面，会有9起顾客反馈头发的问题，从2到9涨了4.5倍。
红冰箱工作法还有一个原则，就是不能惩罚暴露问题的门店和员工，鼓励主动暴露问题。所以总部才能够收集到这些信息，这个数字是多少？90起。
从2到9到90，差距还是非常大。所以千万千万别小看在大众点评只有2起头发或者说只有1起食品安全的事故，但是在门店现场、在每个顾客用餐的过程当中，可能会有几十倍甚至上百倍的隐患存在。
如同多米诺骨牌，最小的1.5毫米高、1毫米宽，最大的1米高、45公斤重。只有13块，最小的还是推倒了1米高、45公斤重的多米诺骨牌，所以说再小的隐患都能够把帝国大厦推倒。
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分享 | 李展春
来源 | 餐饮O2O
整编 | 小贝
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